まさにこの瞬間のための修行だったのだ
これはカルロスゴーンが日産に赴任した際の一言らしい。
『今までやってきたことは全てまさにこの瞬間のための修行だったのだ。会社再建、組織再編とリストラ、社員の意識と行動の変革、二つの企業文化の融合と異文化マネジメント。規模は小さかったとはいえ、どれもこれもやってきたことだ』・・・ルネッサンスより
それこと規模は雲泥のごとく小さいが、今までの修行を生かして来年はその集大成を行おうとしている。いよいよマネジメント業務を行うのである。いままで個別の業務として係わってきたことをついに総合的に行うことになる。ただし、現職の社長にはそのまま残っていただくため、あくまでＮｏ２的なポジションである。これもまた集大成の勉強と捉えると非常に恵まれた立場だと思う。なぜなら、本当にトップになってしまえば、おそらく「資金（つまり銀行）」関係などで多くの時間を割く必要がでてしまであろうが、この場合だと業務分担として社長の一部を（つまりやりやすい部分）引き受ける形になる。だからまず得意分野で勝負か可能だ。ただ、その場合の弊害は自分一人で決定できないことが多い点だろう。それだけ社長や上役の方々との意志疎通も欠かせない。
ここ２週間くらいで一気にある程度の計画概要を作成した。先週末の営業会議ではかなり自分の提言が生かされているのを感じた。それは社長からの通達事項もそうであったが、それ以上に今までの社員からの発言や提案部分に以前から口すっぱく提言していたことが含まれだしたことだ。
結局マネジメントでは
・危機感の共有（これは経営層と従業員間は勿論、各セクションの従業員間でも”同じように”共有する必要がある。これが往々にして違い、究極自分は正しく他社が間違っているとなっている・・・）
・コミュニケーションの活性化（これも上記同様、経営層と従業員間でまず双方向コミュニケーションがとれていることはない。経営層が望んでいても、従業員間ではその活用を正しく理解し切れていないケースが多い。そのためにも経営層がもっと積極的に声かけする必要がある。そして究極従業員間もほとんどコミュニケーションが無くセクショナリズムかしている・・・）
・人材を公平に取り扱う（チャンスは当然全員に与え、貢献度は成果（定量）だけでなくきちんと貢献度（定性）部分も評価する。案外成果主義と言いつつ、きちんと貢献度を評価できていないケースが多い、そして結果的にモチベーションを下げることにつながっている・・・）
・優先順位の決定（計画、そして実行、そしてその確認。また実施に即しては責任系統を確立する。責任があるようでなく、責任がないようである、こういう雰囲気が一番まずい。何かを行う場合は自分自身は何処の部分に責任を持っているか、そして全体としての責任は何かなど分かるようにしておきたい・・）
などなど、日産のような大きな会社でも、以前の中規模の会社でも、今回のような小規模な会社でも、何処でも変わらないことがよく分かった。問題の要因に複雑な要素が追加されるぐらいで根本は何も変わらない。
しかし今回はとにかく自分自身で現場業務を行える環境にないため、そこが非常に辛い。今まではほ自分で立案し自分で現場作業から行うケースが多かったし、時間配分も単に自分が土日もで夜中までやりで済んでいただけに、自分が出来ないことを人に指示するのはなかなか頭が痛い・・・これもおそらく自分一人でやるな、みんなを巻き込む仕掛けを考えろと言う最後の試練なんだと思って頑張ろう。
おっしゃるとおりだと思いますね。
実際は、会社が上下に割れたり、縦に割れたり、そんなことが、いたるところで起こっているようですけど。
事業を拡大するときは、外の問題より、内の問題が大切になるように思います。
自分の考えが全体を代表すると思うのは人間らしさですが、自分を捨てて全体の思いを代表するのは、人格のあらわれだと思います。
by 響(きょう) (2007-03-14 01:04)
僕の会社が倒産したら、それは邪魔した奴らのせいなんだ。
僕の実力ではない。
だから倒産する時には、そいつ等の会社も巻き沿いにして
倒産させてやるのだ。
人のせい、僕は悪くない。
社員が離れていくのも、そいつ等のせい。
影で笑われてるのも、そいつ等のせい。
自分は悪くないのだ。
by NO NAME (2007-03-19 15:11)